3 Begriffserklärung Employer Branding
3.4 Ablauf des Employer-Branding-Prozesses
Der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke wird in der wissenschaftlichen Literatur durch verschiedene Modelle beschrieben. Gemeinsam sind diesen Schemata von Prozessabläufen die Elemente der Analyse, der Strategieentwicklung, der Umsetzung und Kontrolle (vgl. hierzu auch Kap. 4.2). Die Konzeptionserstellung verbindet die sich wechselseitig beeinflussenden Handlungsstränge miteinander (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 47-48).
In der Analysephase werden die personalrelevanten Herausforderungen des Arbeitsmarkts analysiert, es findet eine Segmentierung des Arbeitgebermarkts sowie eine Selbstanalyse des Unternehmens statt (vgl. ebd., S. 48).
Die Zielformulierung, die Festlegung der Soll-Identität der Arbeitgebermarke, die Formulierung der Arbeitgebermarkenpositionierung sowie die kreative Gestaltung des Kommunikationsprozesses umfasst die Ebene der Strategieentwicklung (vgl. ebd., S. 48).
Die Umsetzungsphase beinhaltet die kommunikativen internen und externe Maßnahmen für alle Kontaktpunkte der Arbeitgebermarke inklusive der Festlegung der zeitlichen und budgetären Handlungspläne (vgl. ebd., S. 48).
Die Erfolgsmessung sowie die Anpassung der Strategie und des Maßnahmenkatalogs erfolgen schließlich in periodischen Abständen (vgl. ebd., S. 48).
Abbildung 22: Prozessablauf des Employer Branding, Quelle: Immerschitt et al., 2019, S. 49
Die unternehmens- sowie die kommunikationspolitischen Entscheidungsebenen sind über die Prozessebenen gelagert. „(…) [Hier] finden permanent rekursive Prüfungen der Konformität der gesetzten Schritte mit dem Auftrag und den Organisationszielen statt“ (Immerschitt et al., 2019, S. 50).
„Nach dieser Analyse kann es gut sein, dass die Ampel aus fachlicher oder betriebswirtschaftlicher, unternehmensstrategischer oder persönlicher Sicht auf gelb oder gar rot gestellt wird. In diesem Fall heißt es entweder, dass der Prozess noch einmal von vorn beginnt oder ganz gestoppt wird. Ein typischer Grund für den Abbruch ist eine Überforderung hinsichtlich der personellen Ressourcen oder der budgetären Möglichkeiten. Nicht selten kommt es auch vor, dass ein solcher Prozess gestoppt wird, weil sich in der Analyse herausstellt, dass beispielsweise Führungspersönlichkeiten nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Problems sind. Genauso kann es sein, dass das Management kein ausreichendes Vertrauen in die Umsetzungspotenziale der mit dem Prozess betrauten Personen hat und deshalb die Reißleine zieht“ (Immerschitt et al., 2019, S. 50).