3    Begriffserklärung Employer Branding

Am Ende dieses Kapitels sind Sie in der Lage,

• den Begriff des Employer Branding zu definieren,
• das Employer Branding vom Corporate Branding abzugrenzen sowie
• den Entstehungsprozess des Employer Branding zu erläutern.

Der Begriff Employer Branding wurde zum ersten Mal im Jahr 1996 von dem britischen Organisationstheoretiker Tim Ambler sowie dem praktischen Theologen und NGO-Berater Simon Barrow geprägt. Er war ein Impuls auf die Veränderungen des Arbeitsmarktes. Verbunden u. a. mit der damals noch vielen abwegig erscheinenden Idee, dass die beiden Disziplinen Marketing und Personalmanagement voneinander profitieren können. Bis heute geht es bei allen Beschreibungen und Definitionen des Begriffs Employer Branding immer um die Erweiterung des klassischen Personalmarketings um Maßnahmen zur Etablierung und Steigerung der Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber (vgl. Petrov, 2022, S. 3-4).

Generell dienen Marken dazu, beim Empfänger ein Bewusstsein für das markierte Produkt, die Dienstleistung oder eben den Arbeitgeber zu schaffen. Auf diese Weise wird ein Image kommuniziert, das für etwas Bestimmtes, wie etwa Qualität, Tradition, Natürlichkeit, steht. Eine Arbeitgebermarke kommuniziert die Kernwerte eines Unternehmens. Sie hat sich in den letzten Jahren neben der Unternehmensmarke und der Produktmarke etabliert. Folglich stellt eine Employer Brand ein fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber dar, und zwar sowohl in den Köpfen von potenziellen als auch von aktuellen Mitarbeitenden. Eine Arbeitgebermarke ist immer als Teil der Corporate Brand (Unternehmensmarke) zu sehen. Deren primäres Ziel ist es, alle Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder: Mitarbeitende, Lieferanten, Kunden, Investoren etc.) eines Unternehmens gleichermaßen anzusprechen und ein einheitliches Bild zu kommunizieren (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 35-37).

Die Corporate Brand wird also durch die Employer Brand für die Bezugsgruppen im Arbeitsmarkt und im Unternehmen ergänzt und spezifiziert. Die Arbeitgebermarke muss eine Differenzierung von Mitbewerbern sowie ein Leistungsversprechen beinhalten. Dafür ist die Definition des gewünschten Zielbilds notwendig. Die Employer Brand ist folglich das Ergebnis von Employer Branding. Die Arbeitgeberpositionierung gilt als Ausgangspunkt für diesen Prozess. Sie wird Employer Value Proposition (EVP) genannt und spiegelt das Versprechen des Unternehmens gegenüber den potenziellen und derzeitigen Mitarbeitenden wider (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 38).

Zu unterscheiden ist die Employer Brand auch vom Markenversprechen gegenüber den Kunden eines Unternehmens, das es in Form von Produkten und Dienstleistungen abgibt:

Vergleichskriterium	Employer Brand	Customer Brand
Ausrichtung	Arbeitsmarkt	Absatzmarkt
Zielgruppe	Aktuelle und potentielle Mitarbeiter	Aktuelle und potentielle Kunden
Zielsetzung	Passende Mitarbeiter in ausreichender Anzahl gewinnen und binden Beziehungsorientiert	So viele Kunden wie möglich gewinnen und binden Transaktionsorientiert (Beziehungsorientiert)
Markeneigenschaften	Instrumentelle und symbolische mit Organisationsbezug	Instrumentelle und symbolische mit Produkt- bzw. Organisationsbezug
Markennutzen	Mitgliedschaftsnutzen (Anforderungsnutzen) und Geltungsnutzen	Begrauchs- und Geltungsnutzen
Involvement	Hoch	Gering - Hoch
Einfluss Branchenimage	Mittel - Hoch	Gering - Mittel
Zuständigkeit	Personalabteilung (unterstützt durch Marketing)	Marketingabteilung

Tabelle 4: Employer Brand versus Customer Brand, Quelle: Kremmel et al., 2016, S. 55

Employer Branding hat die Aufgabe, ein Unternehmen bei potenziellen sowie aktuellen Mitarbeitenden als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Employer Branding beschäftigt sich explizit mit den Bedürfnissen der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden. Der Aspekt der identitätsorientierten Markenführung, also die Verbindung zwischen externem Image und interner Identität, ist hier von zentraler Bedeutung. So kann das interne Employer Branding etwa in die Bereiche Entwicklung von Personalmanagement-Produkten und -Prozessen, in die Gestaltung der Arbeitswelt und die Führung im Unternehmen sowie die interne Employer-Branding-Kommunikation (z. B. Intranet, Gespräch mit Mitarbeitenden etc.) unterschieden werden. Maßnahmen des externen Employer Branding, also der Arbeitgeberpositionierung nach außen, sind beispielsweise Bewerbermanagement-Prozesse sowie das Netzwerken mit potenziellen Arbeitnehmenden, etwa durch die Vergabe von Praktika oder Vorträge an Hochschulen (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 39-40).

Nutzeneffekte und Wettbewerbsvorteile entstehen durch Employer Branding für das gesamte Unternehmen. Werden die Markenfunktionen für die einzelnen Marktteilnehmer betrachtet, werden diese Vorteile transparent. Insbesondere aus Arbeitgeber- sowie aus Arbeitnehmersicht erfüllt die Employer Brand unterschiedliche Funktionen. Diese stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den Wirkungsbereichen des Employer Branding (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 40).

Die Funktionen aus Arbeitgebersicht lassen sich unterscheiden in (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 41):

• Präferenzbildung: Eine gut positionierte Employer Brand kann Bewerbende gezielt ansprechen. Wenn deren Vorstellungen und Erwartungen durch das Unternehmen erfüllt werden, erbringen sie mehr Leistung und Motivation. Ferner wirkt die Präferenzbildung als Wechselbarriere zu einem anderen Arbeitgeber.
• Differenzbildung: Unternehmensspezifische Werte, ein kommuniziertes Markenversprechen müssen glaubwürdig und realisierbar sein. Dann kann es einem Unternehmen gelingen, sich nachhaltig im Bewusstsein der potenziellen und bereits bestehenden Arbeitnehmenden als attraktiver Arbeitgeber festzusetzen.
• Emotionalisierung: Die Wahl des Arbeitgebers ist überwiegend eine durch Emotionen geleitete Entscheidung. Arbeitnehmende, die sich mit der Marke emotional verbunden fühlen, weisen eine hohe Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen auf.

Die zentralen Funktionen der Employer Brand für Arbeitnehmende sind (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 41):

• Orientierung: Die Employer Brand bietet eine Orientierungsfunktion, indem sie die Kernbotschaften eines Unternehmens kommuniziert und somit den Entscheidungsprozess der Bewerbenden vereinfacht. Bewerbende können überprüfen, ob ihre Persönlichkeit mit den Werten des Unternehmens korrespondiert.
• Vertrauen: Eine authentische und überzeugende Arbeitgebermarke reduziert das Risiko für die Bewerbenden, sich für einen nicht passenden Arbeitgeber zu entscheiden.
• Identifikation: Identifizieren sich Bewerbende mit den Werten sowie der Kultur eines Unternehmens, kann das Interesse entstehen, sich bei diesem Arbeitgeber zu bewerben.

Für das Unternehmen ergeben sich aus den dargestellten Funktionen die folgenden Wirkungen der Employer Brand (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 42-43):

• Mitarbeitergewinnung: Ein strategisch ausgerichtetes Employer Branding zieht passende Bewerbende an. Durch diesen Fit reduziert sich der Aufwand bei der Personalbeschaffung.
• Mitarbeiterbindung: Ein markenorientiertes Verhalten bei den Arbeitnehmenden entsteht, wenn eine Übereinstimmung der nach außen und nach innen gerichteten Botschaften besteht. Dies beugt einer Fluktuation von Leistungs- und Potentialträgern vor.
• Unternehmenskultur: Als ein Instrument der Unternehmensführung dient die Employer Brand der Unternehmenskultur und schafft ein einheitliches Verständnis hinsichtlich der Werte, Normen und Denkhaltungen.
• Unternehmensmarke: Eine authentische und emotional aufgeladene Employer Brand stärkt die Corporate Brand.
• Leistung und Ergebnis: Die Unternehmensinteressen werden durch die Identifikation mit der Unternehmensmarke zu den eigenen, Arbeitnehmende orientieren sich stärker an den Unternehmenszielen.

Schröder folgend (vgl. 2016, S. 30), kann von einem engen und einem weiten Geltungsbereich des Employer Branding gesprochen werden. Beide Bereiche können sowohl intern als auch extern betrachtet werden. Der enge Geltungsbereich unterscheidet zwischen Berufsanfänger und Arbeitgeberwechsel (extern) sowie einem Verbleib im Unternehmen bzw. einem Unternehmensaustritt (intern). Der weite Geltungsbereich bezieht sich extern auf die Öffentlichkeit, Investoren, Kunden und Lieferanten sowie intern auf die Mitarbeitenden.

Die interne Arbeitgebermarke ist der Ruf, den ein Unternehmen als Arbeitgeber bei seinen derzeitigen Mitarbeitenden genießt. Die Arbeitgebermarke wird von den aktuellen Beschäftigten beeinflusst und gefiltert, sie prägen die Unternehmenskultur und fungieren in ihrem Alltag als Markenbotschafter für das Unternehmen. Die Mitarbeitenden sind die Einzigen, die aus erster Hand wissen, wie es ist, für das Unternehmen zu arbeiten, und ihre Meinung kann einen großen Einfluss haben. Sie haben die Möglichkeit, wertvolle Empfehlungen auszusprechen oder sich kritisch über das Unternehmen und das Management zu äußern. Dazu sind Umfragen besonders hilfreich, denn sie geben Arbeitgebern einen direkten Einblick in die Meinung der Mitarbeitenden über das Unternehmen und liefern so die Informationen, die sie benötigen, um ihren Ruf als Arbeitgeber zu wahren und weiterzuentwickeln (vgl. Reiners, 2019, letzter Zugriff am 26.10.22).

Auf der anderen Seite ist die externe Arbeitgebermarke der Ruf, den das Unternehmen als Arbeitgeber bei Arbeitsuchenden und wichtigen Interessengruppen genießt. Die externe Arbeitgebermarke ist messbar, indem Bewerbende befragt, Online-Bewertungen von Bewerbenden analysiert und das Internet nach allen Informationen durchsucht werden, die Arbeitssuchende und Stakeholder über das Unternehmen als Arbeitgeber finden, von den Karriereseiten bis zu den Profilen in den sozialen Medien (vgl. Reiners, 2019, letzter Zugriff am 26.10.22).

Intern	Ruf, den die Firma mit ihren momentanen Mitarbeitern hat Organisationskultur MA als Markenbotschafter
Extern	Ruf, den die Firma unter Arbeitssuchenden und Key Stakeholdern als Arbeitgeber hat Messbar durch Kandidat*innenbefragungen, Analyse von Onlinebewertungen von Kandidat*innen, etc. Karriereseiten, Social Media, etc.

Abbildung 19: Internes versus externes Employer Branding, Quelle: eigene Darstellung

Employer Branding ist ein mehrstufiger Prozess mit dem übergeordneten Ziel, die Funktionen der Arbeitgebermarke zu verwirklichen. Dieser Prozess kann in eine strategische und in eine operative Phase eingeteilt werden. Die strategische Phase beinhaltet die Bereiche Analyse und Strategie, die operative Phase die Bereiche der Kommunikation der Arbeitgebermarke sowie das Employer-Brand-Controlling (vgl. Nelke et al., 2018, S. 30-31).

In der Praxis sind vor allem zwei Phasen im Employer-Brand-Management-Prozess von Bedeutung (vgl. Nelke et al., 2018, S. 31):

• Positionierung der Arbeitgebermarke (Analyse- und Strategie-Phase),
• Kommunikation der Marke an den relevanten Kontaktpunkten (Konzeptions- und Umsetzungsphase).

Beim strategisch orientierten Managementprozess zum Aufbau und zur Pflege einer Arbeitgebermarke liegt der Fokus auf drei zentralen Aspekten:

Wirkungsbezogenheit bedeutet, dass die Arbeitgebermarke nicht nur durch sichtbare Elemente (z. B. Logo, Unternehmensnamen) definiert wird. Vielmehr wird sie auch durch die Vorstellungen bestimmt, die diese Elemente bei den Rezipienten auslösen (vgl. Nelke et al., 2018, S. 24).

Zudem beinhaltet eine Arbeitgebermarke die Vorstellungen von dem Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber. Sie richtet sich damit auf den Arbeitsmarkt (vgl. Nelke et al., 2018, S. 24).

Employer Branding ist als Teil der integrierten Markenführung zu sehen. Markenführung lenkt die Vorstellungen der Zielgruppen sowohl auf den Absatzmarkt als auch auf den Arbeitsmarkt. Deshalb sind Employer Branding und Customer Branding, solange sie sich auf dieselbe Marke beziehen, im Sinne einer integrierten Markenführung aufeinander abzustimmen (vgl. Nelke et al., 2018, S. 25).

In der wissenschaftlichen Literatur besteht weitestgehend Übereinstimmung darüber, dass der Erfolg des Employer Branding in unternehmensexterne und unternehmensinterne Komponenten zu unterscheiden ist.

Die Positionierung der Arbeitgebermarke (EVP) ist dabei von zentraler Bedeutung. Die EVP muss auf einer umfangreichen und detaillierten Analyse basieren. Das Arbeitgeberversprechen muss ein hohes Maß an Relevanz, Glaubwürdigkeit und Einzigartigkeit mitbringen. Dann sind zentrale Eigenschaften der Employer Brand erfüllt. Diese wirken sich direkt auf die Arbeitgeberattraktivität, den Bekanntheitsgrad, die Steigerung der Bewerberzahl und den Bewerberfit aus. Zudem sind Bewerbermanagement und Networking-Aktivitäten als der Schlüssel zu Arbeitgeberattraktivität, Bekanntheit, Differenzierung und Bewerberqualität anzusehen. Ferner muss die Employer Brand in Maßnahmen und Erlebnisse in der Arbeitswelt übersetzt werden, um von den internen Zielgruppen wahrgenommen werden zu können. Der Erfolg stellt sich intern also erst dann ein, wenn die Mitarbeitenden die Einhaltung des Arbeitgeberversprechens durch Maßnahmen der Mitarbeiterbindung, in den Aufgabenprofilen sowie im Führungsverhalten von Vorgesetzten bis hin zu Maßnahmen und Verhalten beim Austritt von Mitarbeitenden spüren. Außerdem ist anzumerken, dass der externe Erfolg von Employer Branding auch einen positiven Einfluss auf den internen Erfolg hat. Die Darstellung der Arbeitgebermarke bei externen Zielgruppen wirkt sich also auch positiv auf die Einstellungen der internen Mitarbeitenden aus (Brast et al., 2017, S. 41-43).

1	Hausaufgaben zuerst	Wahrnehmung eines Unternehmens (intern/extern) Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber Systematik des Employer-Branding-Ansatzes (Botschaften/Kanäle)
2	Nicht losgelöst	(Erfolgreiche) Einbettung von Employer Branding in Markenstrategie Passgenauigkeit von Arbeitgebermarke und Unternehmenskultur/Leitbild Blaubwürdigkeit der Employer Value Proposition
3	Wie aus einem Guss	Konsistente Botschaften Konsistente Maßnahmenplanung Globaltät und Kontinuität
4	Systematischer Prozess	Phasenmodell von der Planung bis zur Erfolgskontrolle Klares Projektmanagement Umsetzungsorientirung
5	Alles beginnt innen	Mitarbeiter als Testimonials gewinnen Geeignete Bewerber durch engagierte Arbeitgeberbotschafter Identifikation schafft Motivation und senkt Fluktuation
6	Authentizität ist Trumpf	Was man proklamiert, muss zu einem passen Die Inhalte müssen ehrlich gemeint sein Ohne Beweisführung keine Glaubwürdigkeit
7	Mehr als nur eine Kampagne	Image- und Markenwerbung reichen nicht aus Versprechen geben und halten Neue Arbeitgebermarke verlangt neue Prozesse

Tabelle 5: Erfolgsfaktoren im Employer Branding, Quelle: Nagel, 2011

Der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke wird in der wissenschaftlichen Literatur durch verschiedene Modelle beschrieben. Gemeinsam sind diesen Schemata von Prozessabläufen die Elemente der Analyse, der Strategieentwicklung, der Umsetzung und Kontrolle (vgl. hierzu auch Kap. 4.2). Die Konzeptionserstellung verbindet die sich wechselseitig beeinflussenden Handlungsstränge miteinander (vgl. Immerschitt et al., 2019, S. 47-48).

In der Analysephase werden die personalrelevanten Herausforderungen des Arbeitsmarkts analysiert, es findet eine Segmentierung des Arbeitgebermarkts sowie eine Selbstanalyse des Unternehmens statt (vgl. ebd., S. 48).

Die Zielformulierung, die Festlegung der Soll-Identität der Arbeitgebermarke, die Formulierung der Arbeitgebermarkenpositionierung sowie die kreative Gestaltung des Kommunikationsprozesses umfasst die Ebene der Strategieentwicklung (vgl. ebd., S. 48).

Die Umsetzungsphase beinhaltet die kommunikativen internen und externe Maßnahmen für alle Kontaktpunkte der Arbeitgebermarke inklusive der Festlegung der zeitlichen und budgetären Handlungspläne (vgl. ebd., S. 48).

Die Erfolgsmessung sowie die Anpassung der Strategie und des Maßnahmenkatalogs erfolgen schließlich in periodischen Abständen (vgl. ebd., S. 48).

Die unternehmens- sowie die kommunikationspolitischen Entscheidungsebenen sind über die Prozessebenen gelagert. „(…) [Hier] finden permanent rekursive Prüfungen der Konformität der gesetzten Schritte mit dem Auftrag und den Organisationszielen statt“ (Immerschitt et al., 2019, S. 50).