1.3 Grundhaltung

Wie hat sich nun die Personalarbeit in den vergangenen Jahren entwickelt und wie kann und sollte eine zukünftige Positionierung im Unternehmenskontext aussehen? 

Oder auch auf den Punkt gebracht: Wo kommen wir her und wo wollen wir hin? 

Bis in die 1980er-Jahre hinein konzentrierten sich die Aufgaben des Personalmanagements auf die klassischen Bereiche 

• Personalplanung
• Personalbeschaffung
• Personaleinsatz
• Personalführung
• Personalentwicklung
• Personalentlohnung
• Personalfreisetzung

Hinzu kamen noch steuernde Funktionen wie die Organisation der Aufbau- und Ablaufplanung. 

In den 1990er-Jahren wurden die Aufgaben des Personalmanagements bedingt durch vermehrt eingesetzte Technologien, wie beispielsweise das Internet, schrittweise komplexer. Auch eine zunehmende Globalisierung veränderte das Aufgabenspektrum des Personalwesens nachhaltig. 

• Arbeitsrecht
  
• Marketing
• Controlling

ergänzten die klassischen Personalfelder oder bildeten Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten. 

Begriffe wie Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur oder auch Wissensmanagement fanden Einzug in das Personalmanagement und veränderten dadurch auch die Einflussnahme auf die Organisation des Unternehmens. Damit einhergehend übertrugen Personaler immer mehr Kontroll- und Verwaltungsaufgaben auf die Führungskräfte in der Linie. 

Mit dem Jahrtausendwechsel brach auch für das Personalmanagement eine neue Zeit an. Es erhielt eine deutlich strategischere Ausrichtung und erfuhr eine Einbindung in die Unternehmensführung. Die Organisationsentwicklung des Unternehmens, aber auch die Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden fand zunehmend mehr Beachtung. Es ergab sich eine weitere Verschiebung der Kontrollaufgaben von den Führungskräften auf die Mitarbeitenden. Mit der Einführung von Zielvereinbarungen und der leistungsorientierten Vergütung wurde die Entgeltbestimmung delegiert. Es entstanden Kontrollmechanismen, die nicht über die Personalabteilung geleistet werden mussten. Die Personalentwicklung z.B. hatte große Bedeutung, die Bedarfe dafür sollten allerdings von den Führungskräften an die Personalabteilung gemeldet werden. Die Führungskraft wurde damit zum Personalentwickler vor Ort. 

Seit etwa 2010 hat sich diese Tendenz weiter gefestigt. In vielen anderen Themengebieten wird zunehmend der Mitarbeitende in die Verantwortung genommen. Die von der Personalabteilung auf die Führungskraft delegierten Aufgaben verlagern sich weiter auf die Mitarbeitenden. Dies wird am Beispiel der Personalentwicklung deutlich. Vielfach ist der/die Mitarbeitende heute selbst für sein/ihr Lernen verantwortlich. Es gibt eine Vielzahl von Selbstlernprogrammen, die den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Ferner gibt es die sogenannten Employee-Self-Service-Systeme, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, sich weitgehend selbst zu verwalten. Hier erfährt die Personalabteilung eine deutliche Entlastung der administrativen Aufgaben und kann sich auf ihre beratenden Funktionen konzentrieren. 

Steht weiterhin das Empowerment der Mitarbeitenden, also einer Selbstbemächtigung, Selbstbefähigung und Stärkung von Eigenmacht und Autonomie, im Vordergrund der Betrachtung, so bleibt die Frage, welche Rolle und Funktion das Personalmanagement zukünftig einnehmen kann. 

Mit dem Jahr 2019 kamen dann weitere Herausforderungen, insbesondere durch die Pandemie und das ständig zunehmende fortschreitende Digitalisierungsbestreben der Organisationen hinzu. Diese veränderte Situation schlug auf die Handlungen auch im Personalmanagement durch. Prozesse werden weiterhin vereinfacht, verschlankt, digitalisiert und strukturiert. Daneben existiert aber auch der Anspruch an Individualisierung, die Mitarbeitende zunehmend einfordern. Die Pandemie-Situation hat gezeigt, binnen kurzer Zeit konnten sich viele Organisationen auf die veränderten Rahmenbedingungen in den Unternehmen einstellen. Remote-Work, Homeoffice oder hybride Arbeitsformen haben Einzug in den Unternehmensalltag gefunden. Mit diesen neuen Arbeitsformen sind aber auch Ansprüche und Vorstellungen der Mitarbeitenden entstanden, vielfach der Wunsch nach flexibleren Arbeitsformen im Arbeitsalltag. Diesen unterschiedlichen Bedarfen und Bedürfnissen Rechnung zu tragen obliegt dann auch weiterhin dem Personalmanagement. 

Mit einer zunehmenden Digitalisierung verändern sich die Arbeitsinhalte, die Ausgestaltung der Arbeitsplätze, aber eben auch die eigene Haltung zum Thema Arbeit erfährt eine ständige Neuausrichtung. Arbeitsformen wie Freelancing, Arbeitnehmerüberlassung oder Subcontracting nehmen in der Arbeitswirklichkeit wieder deutlich zu. Gesetzgeberische Einschränkungen z.B. der Bestimmungen zum Thema Mindestlohngesetz oder auch im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung, führen aber auch zu Verkomplizierungen im unternehmerischen Agieren. 

Worin liegen nun die größten Herausforderungen für das Personalmanagement in Bezug auf die Megatrends der Arbeit? Die nachfolgende Abbildung zeigt die vielen, unterschiedlichen Einflüsse auf die Arbeit 4.0. 

Quelle: Megatrends der Arbeit 4.0

Die Darstellung der Megatrends gibt einen guten Überblick über die anstehenden Handlungsfelder des Personalmanagements und damit verbunden eine Verortung der wichtigen Themen der Zukunft.