Ziele und Inhalte eines Businessplanes

Gliederung

1. Begriffsbestimmung

2. Ziele
2.1 Wer braucht einen Businessplan?
2.2 Nach innen gerichtete Ziele
2.3 Nach außen gerichtete Ziele

3 Inhalte eines Businessplans
3.1 Kurze Zusammenfassung/Executive Summary
3.2 Die anderen Essentials eines Businessplans

4 Sonstige Aspekte
4.1 Umfang eines Businessplans
4.2 Der zeitliche Bedarf bei der Erstellung eines Businessplans
4.3 Äußere Form und Sprache
4.4 Zum Wahrheitsgehalt eines Businessplans
4.5 Der Businessplan als Eigen- oder Fremdleistung?

1. Begriffsbestimmung

Wie leicht zu erkennen ist, setzt sich der Begriff "Businessplan" aus den beiden Wörtern "Business" und "Plan" zusammen. Aus dem jeweiligen Wortsinn wird bereits deutlich, um was es bei einem Businessplan geht: Zum einen handelt es sich um ein Geschäft, das jemand machen will, und zum anderen soll die Realisierung dieses Geschäftes nicht dem Zufall überlassen werden, sondern einem bestimmten Plan folgen. Einfach formuliert heißt das, dass man in einem Businessplan im Wesentlichen festhält, was man verkaufen will, wem man seine Produkte bzw. Dienstleistungen verkaufen will und auf welche Weise man dabei erfolgreich zu sein gedenkt.

Synonyme oder zumindest eng verwandte Begriffe sind dabei der "Geschäftsplan" oder auch das "Unternehmenskonzept".

Kein Synonym ist dagegen der Begriff der "Geschäftsidee". Die Idee ist die essentielle Voraussetzung bzw. Vorstufe eines Businessplans und wird somit zu dessen Bestandteil. Der "Plan" ist umfassender: Er geht weit über die "Idee" hinaus und konkretisiert diese letztlich.

2. Ziele
2.1 Wer braucht einen Businessplan?

Es gibt viele unterschiedliche Situationen, in denen es für Unternehmer bzw. Unternehmen sinnvoll oder sogar notwendig sein kann, einen Businessplan zu erstellen. Als Laie wird man in erster Linie vermutlich an die Phase vor und während einer Existenzgründung denken. Damit liegt man durchaus nicht falsch. Und darauf liegt auch das Hauptaugenmerk dieses Kurses. Allerdings kommt es auch bei etablierten Unternehmen immer wieder zu Situationen, die einen Businessplan erfordern. Zusätzlicher Kapitalbedarf, die Erschließung neuer Märkte, gravierende betriebliche Umstrukturierungen sind hier nur einige der Stichworte, die die Vielfältigkeit der denkbaren Anlässe für die Erstellung eines Businessplanes verdeutlichen können. Je nach konkretem Anlass können mit einem Businessplan also ganz unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Dabei kann man unterscheiden in Ziele, die sich nach innen - ins eigene Unternehmen - oder nach außen richten.

2.2 Nach innen gerichtete Ziele

Um einen Businessplan zu erstellen, muss man sich intensiv mit der eigenen Geschäftsidee auseinander setzen, diese unter den verschiedensten Blickwinkeln auf Machbarkeit und Erfolgsaussichten abklopfen und sich selbst dabei kritisch hinterfragen. Das kann gerade am Anfang einer Unternehmertätigkeit sehr hilfreich sein: Realitätssinn und die Fähigkeit zu strukturiertem Handeln werden gefördert. In diesem Sinn erfüllt ein Businessplan die Funktion einer "Leitplanke", die einem gerade in der schwierigen Anfangszeit Halt und Orientierung geben kann.

Zu den üblichen Bestandteilen eines Businessplanes (Näheres dazu weiter unten) gehört es, kurz- und mittelfristige Umsatzziele zu definieren und eine möglichst aussagekräftige Finanzplanung zu erstellen. An dieser Planung ("Soll") muss sich die tatsächliche Entwicklung ("Ist") messen lassen. Somit ist ein richtig eingesetzter Businessplan auch ein internes Kontrollinstrument. Abweichungen zwischen "Soll" und "Ist" sollten je nach Ausmaß der Abweichung zum Anlass für eine gründliche Analyse der Ursachen und im Regelfall anschließend zu einer Anpassung des Businessplans genommen werden. Daraus wird ersichtlich, dass ein Businessplan, der auch Kontrollzwecke erfüllen soll, nach der Erstellung nicht einfach in eine Schublade gelegt und nie wieder heraus gezogen wird, sondern im Gegenteil in einem dynamischen Prozess ständig weiter entwickelt wird.

2.3 Nach außen gerichtete Ziele

Für außenstehende Dritte schreibt man vor allem dann einen Businessplan, wenn man auf der Suche nach Kapital ist und Finanzmittel für das eigene Unternehmen einwerben will. In diesem Fall gehören insbesondere Kreditinstitute und/oder potenzielle Investoren zu den externen Adressaten des Businessplans, die mittels dieses Instruments davon überzeugt werden sollen, dass sich ein finanzielles Engagement im vorgestellten Unternehmen für sie lohnt (Überzeugungsfunktion).

3 Inhalte eines Businessplanes
3.1 Kurze Zusammenfassung/Executive Summary

Im Unterschied zu einer wissenschaftlichen Arbeit, in der die Zusammenfassung regelmäßig an das Ende der Arbeit gestellt wird, beginnt man einen Businessplan üblicherweise mit der "Executive Summary", in der kurz und prägnant die Kernaussagen des Businessplans zusammengefasst werden: Wer will wem was auf welche Weise verkaufen und wie sehen dabei die betriebswirtschaftlichen Eckzahlen aus? In der Praxis lösen diese ein bis zwei Seiten oftmals schon eine (Vor-)Entscheidung darüber aus, ob sich ein potenzieller Investor bzw. Geldgeber finanziell engagiert oder nicht. Wenn es in der Executive Summary nicht gelingt, Interesse für das Geschäftsmodell zu wecken, wird ein Investor die restlichen Seiten kaum mehr lesen wollen.

Wird die Geschäftsidee nicht schriftlich im Rahmen eines Businessplans, sondern im persönlichen Kontakt präsentiert, spricht man in diesem Zusammenhang vom sog. "(Elevator) pitch": Man stelle sich vor, dass man sich mit einem potenziellen Geldgeber gemeinsam in einem Aufzug befindet und - je nach Variante - genau 1, 3 oder 5 Minuten Zeit hat , diesen von der Marktfähigkeit der Geschäftsidee und von der eigenen Persönlichkeit zu überzeugen, um ihn so für sich zu gewinnen. Gelingt dies, ist schon viel gewonnen. Wenn nicht, ist dagegen praktisch schon alles verloren. Zumindest bei diesem Kontakt.

3.2 Die anderen Essentials eines Businessplans

Die Ausführungen des vorigen Abschnitts könnten die Schlussfolgerung nahelegen, dass es auf den Rest eines Businessplans dann eigentlich nicht mehr ankommt. Diese Schlussfolgerung wäre jedoch grundfalsch. Erstens bedeutet das Nehmen der ersten großen Hürde nicht automatisch, dass nun bereits alle Hürden auf dem Weg zu einem Kredit bzw. zu einem Investment genommen wären, und zweitens betrifft das oben skizzierte Szenario nur die externen Ziele, die man mit der Erstellung eines Businessplans verfolgt. Wie in Abschnitt 2.2 beschrieben, können neben den externen genauso gut auch interne Ziele im Mittelpunkt stehen. Und um Orientierung geben und/oder der Kontrollfunktion gerecht werden zu können, reicht eine kurze Zusammenfassung mit Sicherheit nicht aus.

Was nun genau in einen Businessplan gehört, hängt von vielen Faktoren ab. Neben der konkreten Zielsetzung, die verfolgt werden soll (s. o.), spielen nicht zuletzt die Branchenzugehörigkeit des Unternehmens, der Erklärungsbedarf des Geschäftsmodells und die Phase, in der sich das Unternehmen befindet (bspw. Gründungs- oder Expansionsphase) eine wesentliche Rolle.

Ungeachtet aller Individualität lassen sich jedoch ein paar zentrale Elemente heraus kristallisieren, die in jedem Businessplan mehr oder weniger intensiv behandelt werden sollten. So unterscheidet man, um dem Ganzen eine Struktur zu geben, üblicherweise zwischen dem qualitativen und dem quantitativen Teil.

Zum qualitativen Teil zählen insbesondere

  • die konkrete Beschreibung der Geschäftsidee bzw. des Geschäftsmodells,
  • die Vorstellung des Unternehmerteams (falls es sich um mehrere Personen handelt; ansonsten natürlich nur der Einzelperson) mit dem jeweiligen fachlichen Background,
  • die Zielgruppenanalyse in Verbindung mit der Markt- und Wettbewerbsanalyse, Organisatorisches wie bspw. die (begründete) Rechtsformwahl,
  • das Personalkonzept,
  • das Vertriebs- und Marketingkonzept,
  • eine realistische Beschreibung der Chancen und Risiken (bspw. SWOT-Analyse, Szenariotechnik),
  • und auch ein Realisierungsfahrplan sollte nicht fehlen.

In qualitativen Teil geht es also im Wesentlichen darum zu zeigen, dass man ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickelt, sich über die spezifischen Marktbesonderheiten ausreichend informiert, die einzelnen notwendigen Schritte durchdacht hat und dazu auch noch die fachlichen Fähigkeiten und persönlichen Voraussetzungen besitzt, das Ganze erfolgreich umzusetzen.

Der quantitative Teil dient vorrangig dem Zweck, die Aussagen des qualitativen Teils mit den entsprechenden Zahlen plausibel zu untermauern. In diesen Teil gehört also alles, was sich unter den Begriff "Finanzplanung" subsumieren lässt (Umsatzplanung, Rentabilitätsplanung).

4 Sonstige Aspekte
4.1 Umfang eines Businessplans

Der Umfang eines Businessplans ergibt sich aus den Anforderungen, die an ihn gestellt werden: Je komplexer und erklärungsbedürftiger ein Geschäftsmodell ist, desto umfangreicher sollte die Darstellung ausfallen. Eine Seitenzahlbeschränkung könnte in komplexen Fällen das Verständnis unnötig erschweren. Andererseits wirkt es dagegen eher kontraproduktiv, wenn simple Sachverhalte und Banalitäten künstlich aufgeblasen werden, nur um einen bestimmten Umfang zu erreichen. Die klare Antwort auf die Frage nach dem Umfang kann also nur lauten: "Es kommt darauf an..." Als grobe Faustregel liegt man mit 20 Seiten plus X allerdings nicht falsch.

4.2 Der zeitliche Bedarf bei der Erstellung eines Businessplanes

Zu diesem Stichwort gilt Ähnliches wie für den Umfang. Neben den jeweiligen Besonderheiten, die zu berücksichtigen sind, kommt hier noch ein weiterer Aspekt hinzu: Wenn man einen Businessplan nicht für einen einmaligen kurzfristigen Zweck benötigt (bspw. für ein Bankengespräch), sondern als Orientierungs- und Kontrollinstrument einsetzen will, ist die Beschäftigung mit dem Businessplan faktisch eine Daueraufgabe, da immer wieder Anpassungen in die eine oder andere Richtung erforderlich sein werden.

4.3 Äußere Form und Sprache

Je mehr man mit einem Businessplan Ziele nach außen verfolgt, desto wichtiger ist es, auf die äußere Form der Darstellung und auf die verwendete Sprache zu achten.

Das Layout sollte ansprechend gestaltet sein, wobei hier die Geschmäcker natürlich durchaus etwas unterschiedlich sein können. Als maßgebliche Faustregel gilt hier, dass der Einsatz visueller Gestaltungsmittel zum Geschäftsmodell passen sollte: Je unkonventioneller eine Idee, desto eher wird man auch eine unkonventionelle Form der Darstellung akzeptieren und umgekehrt.

Formale Mängel wie Tippfehler, Formatierungsmängel, unverständliche Beschriftungen von Tabellen, Schaubildern, etc. sollte man aber in jedem Fall zu vermeiden versuchen.

Hinsichtlich der Ausdrucksweise erntet man regelmäßig keine Pluspunkte, wenn man sich für Laien möglichst unverständlich ausdrückt, um den "Experten" herauszukehren. Wichtiger ist vielmehr, eine sachliche Sprache, die auch branchenfremden Lesern - und das sind bspw. Banker zwangsläufig - verständlich darlegen kann, um was es geht.

In der studentischen wie betrieblichen Praxis hat es schon oft bewährt, Werke wie einen Businessplan vor der Einreichung erst noch von unbeteiligten Personen Korrektur lesen zu lassen. Wenn man sich längere Zeit intensiv mit einer bestimmten Materie beschäftigt hat, ist eine gewisse "Betriebsblindheit" nie auszuschließen. Und der kann man durchaus vorbeugen!

4.4 Zum Wahrheitsgehalt eines Businessplans

Die Frage "Darf man in einem Businessplan lügen?" kann man zunächst mit einer Gegenfrage beantworten: "Was hätte man davon?" Und darauf müsste die Antwort in den allermeisten Fällen ehrlicherweise lauten: "Nichts!". Denn im Hinblick auf den unternehmerischen Erfolg bringt es überhaupt nichts, sich selbst zu belügen. Denn ein geschönter Businessplan kann weder Orientierung geben noch ein effektives Controlling erleichtern. Und nach außen wären die Risiken viel zu groß, mögliche Kapitalgeber nachhaltig vor den Kopf zu stoßen. Um Marketing zu betreiben, stehen üblicherweise ganz andere Instrumente als ein Businessplan zur Verfügung. Und mögliche Investoren oder Kreditgeber mit bewussten Falschinformationen oder bewussten Fehlprognosen zu versorgen, hat u. U. sogar eine strafrechtliche Relevanz. Woher hier die Betonung auf "bewusst" liegt. Vor Irrtümern und Entwicklungen, die anders als erwartet ablaufen, ist natürlich niemand gefeit.

4.5 Der Businessplan als Eigen- oder Fremdleistung?

Insbesondere rund um das Thema "Existenzgründung" gibt es zahlreiche Dienstleister, die ihre zumeist kostenpflichtige Hilfe bei der Erstellung von Businessplänen anbieten. Es spricht natürlich nichts dagegen, sich bei seinen geschäftlichen Vorhaben von kompetenten Leuten beraten und unterstützen zu lassen. Es spricht allerdings sehr viel dagegen, sich komplette Businesspläne von Dritten erstellen zu lassen. Es gibt nur wenige denkbare Situationen, in denen das Sinn machen könnte. Damit Businesspläne ihre verschiedenen Zwecke erfüllen können, ist es unabdingbar, dass die Existenzgründer bzw. Verantwortlichen, um deren Unternehmen es in den Businessplänen geht, die Businesspläne nicht nur kennen, sondern sich auch unzweifelhaft damit identifizieren können. Ist das nicht der Fall, kann man sich den damit verbundenen Aufwand auch sparen.

Zuletzt geändert: Dienstag, 8. März 2016, 19:27